مایکل پورتر، استاد برجسته مدیریت استراتژیک، در مقاله بسیار مشهور خود با عنوان «استراتژی چیست؟» می‌نویسد:
ژاپنی‌ها در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ انقلابی جهانی در عرصه اثربخشی و افزایش بهره‌وری سازمانی به وجود آوردند و پیشگام استفاده از روش‌هایی مثل مدیریت کیفیت جامع و بهبود مستمر شدند. درنتیجه، شرکت‌های ژاپنی برای سال‌های بسیار از مزایایی مثل هزینه پایین و کیفیت قابل‌توجه برخوردار شدند.
اما شرکت‌های ژاپنی به‌ندرت به تدوین استراتژی به معنای واقعی آن می‌پردازند و به‌بیان‌دیگر، به‌اشتباه تصور می‌کنند که استراتژی یعنی افزایش بهره‌وری، سود و توان عملیاتی شرکت. درحالی‌که استراتژی یعنی ایجاد تمایز برای شرکت.
به دلیل عدم درک درست معنای واقعی استراتژی، اکثر شرکت‌های ژاپنی از یکدیگر تقلید و با یکدیگر چشم و هم‌چشمی می‌کنند و درنتیجه، وقتی شرکت‌های ژاپنی فعال در یک صنعت را بررسی می‌کنیم، متوجه می‌شویم که بیشترشان محصولات و خدماتی یکسان عرضه می‌کنند و هیچ تمایز معناداری از رقبای داخلی و خارجی‌شان ندارند.
به همین دلیل است که افول شرکت‌های ژاپنی شروع‌شده و حتی برخی از شرکت‌های معروف ژاپنی مثل سونی و کانُن در حال حذف از بازار هستند.
تشخیص خطرات رقابت به سبک شرکت‌های ژاپنی، اکنون آسان‌تر از هر زمان دیگری است، چون بسیاری از شرکت‌ها ازنظر فنی و بهره‌وری، تقریباً مشابه هم هستند و در این شرایط، شرکتی برنده است که بتواند واقعاً خودش را از رقبا متمایز کند.
پورتر در ادامه به شرکت‌های مختلف توصیه می‌کند: استراتژی را با بهره‌وری و ارتقاء توان عملیاتی، مالی و غیره شرکت اشتباه نگیرید. استراتژی یعنی تلاش برای تمایز از رقبا و نه هیچ‌چیز دیگری. اگر این اشتباه را مرتکب شوید و به‌جای تمرکز بر تمایز از رقبا، بر بهبود عملیات فنی‌تان تمرکز کنید، دیر یا زود سرنوشتی مثل سونی و کانُن و سایر شرکت‌های ژاپنی در انتظارتان است.
