مدل رشد سازمانی گرینر

مدل رشد سازمانی گرینر

یکی از معروفترین مدل‌های شناخته‌شده چرخه حیات رشد سازمانی، مدل گرینر است. وی چنین اظهار می‌کند که یک سازمان در طی مرحله تکامل خود دارای ۵ مرحله رشد می‌باشد که در هر مرحله یک مشکل‌سازمانی خاص به وجود می­آید. درصورتی‌که این مشکل در مراحل دیگر چرخه حیات سازمان گسترش و پیشرفت یابد، باید مرتفع گردد.

مدل رشد سازمانی گرینر

مرحله اول: رشد از راه خلاقیت و کارآفرینی

گرینر اولین مرحله چرخه حیات را مرحله رشد همراه با خلاقیت می­نامد. در این مرحله که شامل دوره تشکیل سازمان است، سرمایه­گذاران مهارت‌ها و توانمندی‌های خود را برای ابداع و ارائه محصولات جدید برای کسب موفقیت‌ها و جایگاه‌های جدید در بازار ارتقاء می­بخشند. هنگامی‌که سرمایه­گذاران به‌طور کامل برنامه­های جدیدی ایجاد نموده و چگونگی ارتقاء و اصلاح آن‌ها را می­آموزند، مسئله آموزش سازمانی مطرح می­گردد. آن‌ها یاد می‌گیرند که چه تولیدات و برنامه­هایی به بهترین شکل عمل می­نمایند؟ و چگونه می‌توان آن‌ها را به‌گونه‌ای ارتقاء داد که بتوانند به رشد خود ادامه داده و منابع جدیدی را به دست آورند؟ در این مرحله، نوآوری و سرمایه­گذاری به دیگران منتقل می‌شود و این امر زمانی صورت می‌گیرد که پایه‌گذار آن‌یک سازمان برای توسعه و فروش محصولات جدید خود با امید به اینکه در آینده منافعی کسب کنند، ساعت‌ها تلاش می­نمایند. در مرحله خلاقیت، هنجارها و ارزش‌های فرهنگ سازمان نسبت به چارت و ساختار سازمانی، رفتار افراد را کنترل می‌کند. هنگامی‌که یک سازمان جدید ارتقاءیافته و در حال فعالیت می­باشد، گروهی برای تغییر فرآیندها، سرمایه­گذاری را آغاز می‌کنند. همزمان با رشد سازمان، سرمایه­گذارانِ آن با مسئولیت مدیریت و راهبری سازمان نیز مواجه شده و سپس درمی­یابند که مدیریت و اداره نمودن سازمان، نسبت به سرمایه‌گذاری در تغییر فرآیندها، بسیار دشوارتر می­باشد. سرمایه­گذاران بدین ترتیب سازمان را از اصول و زمینه­های اصلی جدا می­سازند. به‌طوری‌که نیاز به اداره اثربخش منابع سازمانی را فراموش می‌کنند. این افراد به‌شدت درگیر ارائه محصولات مرغوب به مشتریان می­باشند و بدین ترتیب هزینه­های موجود را در نظر نمی­گیرند. لذا پس از تأمین امنیت یک موقعیت مناسب، سرمایه­گذارانی که سازمان را تأسیس نموده­اند موظف به انجام مسئولیت توسعه توانایی­های عملی موردنیاز برای رشد مؤثر سازمان می‌باشند. این مسئولیتی است که اغلب سرمایه­گذاران به‌خوبی آن را انجام نداده و فاقد مهارت‌های لازم برای انجام آن می­باشند.

مرحله ۲: رشد از راه هدایت

بحران هدایت سازمان با معرفی و انتخاب یک تیم مدیریتی عالی‌رتبه قوی برای هدایت سازمان در مرحله بعدی رشد سازمانی پایان می­پذیرد. مرحله مذکور شامل: رشد به همراه جهت­گیری می­باشد. تیم مدیریتی عالی‌رتبه جدید، مسئولیت هدایت استراتـژی شرکت را به عهده گرفته و مدیران سطح پائین تر مسئولیت­های کاربردی و کلیدی را بر عهده می­گیرند. در این مرحله مدیرعامل یک استراتژی سازمانی را انتخاب می‌کند و ساختار و فرهنگی را طراحی می­نماید که مواجهه سازمان با اهداف اثربخش آن در طی مرحله رشد را امکان­پذیر می‌سازد. ساختار ویژه‌ای برای به دست آوردن مجدد کنترل فعالیت‌های یک سازمان توسط خود سازمان ایجادشده که در این حال تصمیم­گیری تمرکز بیشتری می­یابد. سپس انطباق و سازگاری مقررات و برنامه‌های رسمی استاندارد، این امکان را برقرار می­سازد که هر یک از بخش‌های عملی سازمان – عملکردهای سازمان – فعالیت‌های خود را به گونه بهتری نشان داده و کنترل نمایند. مثلاً مدیران تولید، برنامه­هایی را برای پردازش اطلاعات مربوط به هزینه و کیفیت توسعه می‌دهند و مدیران انبار، سیستم‌های کنترل سرمایه و خرید سودآور را گسترش می‌دهند.

بحران عدم وابستگی (استقلال)

به همراه مدیران حرفه­ای مذکور، بسیاری از سازمان‌ها با بحران عدم وابستگی مواجه می‌شوند و دلیل آن این است که افراد خلاق سازمان در اداراتی چون تحقیق و توسعه که فعالیت‌های مهندسی تولید و فروش را انجام می‌دهند با نارسایی در کنترل توسعه تولیدات و محصولات جدید و ایجاد نوآوری‌ها مواجه می­گردند. ساختاری که توسط مدیران عالی طراحی‌شده و به سازمان تحمیل گردیده است، طراحی سازمان را متمرکز نموده و آزادی عمل برای تجربه مخاطرات و سرمایه­گذاری داخلی را محدود می­سازد؛ بنابراین سطح کاهش‌یافته دیوانسالاری در مرحله رشد به همراه جهت­گیری ممکن است برای آغاز پروژه­های جدید موردنیاز باشد و عملکرد موفق سطوح پائین چارت سازمانی، ممکن است حداقل به‌منظور کاهش هزینه­های سازمان، بدون پاداش باقی بماند. سرمایه­گذاران و مدیران در بخش‌های اجرایی تحقیق و توسعه، زمانی که برای ایجاد نوآوری گام برمی­دارند، احساس ناامیدی می‌کنند. کارکنان و مدیران نیز به دلیل عدم استقلال در هنگام دیوانسالاری سازمانی در حال رشد، احساس شکست نموده و بیش‌ازپیش بی­انگیزه می‌گردند.

درصورتی‌که بحران عدم وابستگی برطرف نگردد سرمایه­گذاران داخلی به خروج از سازمان تمایل خواهند داشت. در صنایع دارای فناوری پیشرفته­تر، سرمایه­گذاران اغلب ناامیدی و بی­انگیزه شدن حاصل از دیوانسالاری را به‌عنوان‌ یکی از دلایل اصلی ترک یک شرکت و تأسیس شرکت شخصی خود ذکر می‌کنند. جدا شدن سرمایه­گذاران ‌یک سازمان نه‌تنها توانایی آن را برای ایجاد نوآوری کاهش می‌دهد بلکه رقبای جدیدی را نیز در بخش صنعت ایجاد می‌نماید. با برطرف نشدن بحران عدم وابستگی (استقلال) یک سازمان با مشکل اساسی مواجه خواهد شد و توانایی رشد و پیشرفت را نخواهد داشت.

مرحله ۳: رشد از راه تفویض اختیار

برای رفع بحران­های استقلال و عدم وابستگی، سازمان‌ها باید اختیارات خود را به سطوح پائین تر در همه فعالیت­ها تفویض نموده و کنترل فزاینده خود را با همه فعالیت‌های سازمانی و برای یک ساختار انگیزشی که میزان مشارکت آن‌ها را تشخیص می‌دهد، مرتبط سازند. به‌عنوان‌مثال، مدیران و کارکنان ممکن است پاداش‌ها و امتیازاتی دریافت کنند که مستقیماً با عملکرد آن‌ها ارتباط دارد. ضرورتاً رشد به همراه تفویض اختیار این امکان را برای سازمان فراهم می­سازد تا تعادلی میان جذب مدیران باتجربه برای فعالیت و نیاز به تهیه مکانی برای سرمایه­گذاری برقرار سازد، به‌گونه‌ای که سازمان بتواند نوآوری نموده و راهه‌ای جدیدی را برای کاهش هزینه­ها به‌منظور ارتقاء محصولاتش پیدا کند؛ بنابراین، در مرحله رشد همراه با تفویض اختیار، عدم وابستگی‌ها و مسئولیت‌ها در همۀ سطوح و بخش‌ها به مدیران مربوط می‌شود. حرکت برای ایجاد یک ساختار تیمی با یک ساختار چندبعدی یکی از راه‌هایی است که در آن‌یک سازمان می‌تواند پاسخگوی نیاز به تفویض اختیارات باشد. این ساختارها می­توانند زمان موردنیاز برای ارائه تولیدات جدید به بازار، اصلاح تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، تحرک مدیران تولید یا مدیران واحدها را کاهش دهند تا بازارهای موردنیاز را به وجود آورده و با سرعت بیشتری پاسخگوی نیازهای مشتریان باشند. در این مرحله از رشد سازمانی، مدیران عالی تنها زمانی تصمیم­گیری­های خود را تغییر می‌دهند که ضرورت داشته باشد. رشد همراه با تفویض اختیار، به هر اداره یا واحدی اجازه می‌دهد تا نیازها و اهداف شخصی خود را مدنظر قرار داده و اغلب به‌سرعت به رشد سازمانی نائل گردد. رشد جزءبه‌جزء می‌تواند موجب شود تا مدیران ارشد احساس کنند که کنترل تمام شرکت را ازدست‌داده‌اند.

بحران کنترل

زمانی که مدیران عالی با مدیران اجرایی رقابت می‌کنند و یا مدیران سطوح مشارکتی برای کنترل منابع سازمانی با مدیران واحدها به رقابت می­پردازند، ماحصل این رقابت­ها به بحران کنترل منتهی می­گردد. نیاز به برطرف نمودن بحران استقلال و عدم وابستگی از طریق تفویض اختیار به مدیران سطوح پائین تر، قدرت و کنترل منابع سازمانی را افزایش می‌دهد. مدیران سطوح پائین تر، به این قدرت اضافی تمایل دارند، زیرا این قدرت باشخصیت برتر و دستیابی به پاداش‌ها و انگیزش‌های باارزشی همراه می‌باشد. درصورتی‌که مدیران از این قدرتِ منابع برای دستیابی به اهداف خود بدون در نظر گرفتن اهداف سازمان بهره­برداری کنند، سازمان کارایی کمتری خواهد داشت. بدین ترتیب، قدرت دستیابی به منابع، میان مدیران عالی و مدیران سطوح پائین تر تقسیم می­گردد. برخی از اوقات، طی تلاش برای کسب قدرت، مدیران عالی تلاش می‌کند تا تصمیم‌گیری‌ها را مجدداً متمرکز سازند و کنترل فعالیت‌های سازمانی را به دست‌گیرند. به‌هرحال، این فعالیت تداوم نمی­یابد. به این دلیل که بحران تفویض اختیار مجدداً ظهور پیدا می‌کند. حال چگونه سازمان بحران کنترل را مرتفع سازد تا بتواند به رشد خویش ادامه دهد؟

مرحله ۴: رشد از راه هماهنگی

برای رفع بحران کنترل، سازمان باید تعادل صحیحی میان کنترل متمرکز توسط مقام ارشد سازمان و کنترل غیرمتمرکز در سطح اجرایی و واحدهای سازمان به وجود آورد. مدیر عالی نقش هماهنگ‌کنندۀ بخش‌ها و واحدهای مختلف و محرک مدیران واحدها برای ایجاد یک چشم­انداز وسیع سازمانی را بر عهده دارد. در بسیاری از سازمان‌ها، تصمیمات می‌تواند با یکدیگر هماهنگ شده و از منابع مشترک سهم برند تا تولیدات و فرآیندهای جدیدی را که برای کل سازمان سودآور است، به وجود آورند. این نوع هماهنگی برای شرکت‌هایی که دارای راهبردی با تنوع مربوطه می‌باشند، حائز اهمیت است. درصورتی‌که شرکت‌ها به‌طور گسترده و جهانی رشد یابند، هماهنگی اهمیت بیشتری می‌یابد. ستاد مدیران عالی و ستاد مدیران مشارکتی، ماتریسی را در ذهن تداعی می‌کند که هماهنگی بین­المللی میان بخش‌ها و کشورها را تسهیل می­سازد. به‌طور همزمان، مدیریت مشارکتی باید تخصص خود را برای نشان دادن و مشاهدۀ فعالیت‌های واحدها بکار برد تا اطمینان یابد که واحدهای سازمان‌ها به‌طور مؤثری از منابع استفاده می‌کنند. همچنین باید برنامه­های گسترده شرکت را برای بررسی مجدد عملکرد واحدهای مختلف آغاز کند. برای فعال نمودن مدیران و تطبیق اهداف آن‌ها با اهداف سازمان، سازمان‌ها اغلب یک بازار داخلی را که در آن بهترین مدیران واحدها با ارتقا به مدارج عالی سازمان تشویق می‌شوند، ایجاد می‌کند. در این حال موفق­ترین مدیران سطح اجرایی کنترل واحدها را بر عهده می­گیرند. اگر مدیریت به‌طور صحیح صورت نگیرد، تمامی این هماهنگ‌سازی‌ها و ساختارهای پیچیدۀ آن، بحران دیگری را به وجود می­آورند.

بحران تشریفات اداری

رشد همراه با هماهنگی فرآیند پیچیده­ای است که اگر سازمان‌ها خواهان دستیابی به موفقیت هستند باید به‌طور مداوم آن را تحت مدیریت قرار دهند. زمانی که سازمان‌ها این فرآیند را کنترل می‌کنند دچار بحران تشریفات اداری می­گردند. تعداد مقررات و برنامه­ها در این سازمان‌ها افزایش می­یابد؛ اما این بوروکراسی افزایش‌یافته، برای ارتقای کارایی سازمان تلاش اندکی داشته و احتمالاً به کاهش آن به‌وسیله حذف سرمایه­گذاری و سایر فعالیت‌های مولد تمایل بیشتری دارد. چنین سازمانی کاملاً دچار بوروکراسی شده و بیش‌ازحد بر سازمان رسمی و به میزان اندکی بر سازمان غیررسمی برای هماهنگی فعالیت­هایش متکی می‌باشد. چگونه یک سازمان می‌تواند از مواجه با تشریفات اداری رهایی یابد به‌گونه‌ای که بار دیگر به‌طور اثربخش فعالیت کنند؟

مرحله ۵: رشد از راه همکاری مبتنی بر اعتماد

رشد همراه با همکاری بر هماهنگی بیشتر فعالیت‌های مدیریتی تیم‌ها و مواجه‌شدن مشارکتی با تفاوت‌های فردی تأکید دارد. کنترل اجتماعی و شخصیت فردی از کنترل رسمی نشأت می‌گیرد. بسیاری از شرکت‌های بزرگ ناگزیرند تا توانایی خود را برای پاسخگویی به نیازهای مشتری و ارائه سریع تولیدات و محصولات جدید توسعه دهند. توسعه روابط شخصی که مشکل یک ماتریس را در ذهن تداعی می‌کند برای مدیریت روابط جهانی نیز بخشی از راهبرد همکاری را شامل می­گردد. همکاری و تشریک‌مساعی با استفادۀ بیشتر از تنظیم و تطبیق دوجانبه و به‌کارگیری کمتر استانداردسازی، سازمان را فعال می­سازد.

برای حل مسئله امور بیش‌ازحد دست‌وپا گیر اداری، سازمان باید چاره‌ای بی اندیشد درصدد نوعی همکاری با اعضاء برآید و گروه‌های کاری تشکیل دهد. مدیران برای رویارویی با این مسائل و در جهت حل آن‌ها و همکاری گروهی باید از مهارت‌های خاصی استفاده کنند. بدین منظور لازم است همکاری مبتنی بر اعتماد قوی بین اعضای سازمان ایجاد شود و فرهنگ قوی اعتماد محور جانشین کنترل‌های رسمی گردد. در این صورت ساختار سازمان ارگانیک تر و پویاتر خواهد شد. بحران یا مسئله مهم این مرحله بحران اشباع روانی است؛ یعنی سازمان باید فرصت توسعه افرادی را فراهم کند که ممکن است انجام وظایف جاری برایشان تکراری و احساس تحلیل رفتگی می‌کنند.

مدل رشد سازمانی گرینر

guest
2 دیدگاه‌
بالاترین رای مثبت
تازه‌ترین قدیمی‌ترین
بازخورد (Feedback) های اینلاین
مشاهده نظرات
Scroll to Top