چرا سازمان‌های استراتژی محور؟ برای یافتن جواب این سوال به خواندن ادامه دهید. از پیاده‌سازی استراتژی به‌عنوان مهم‌ترین عامل در ارزیابی شرکت و مدیریت آن نام‌برده شده است. با توجه به آمار و ارقامی که نرخ شکست پیاده‌سازی استراتژی را بین ۷۰ تا ۹۰ درصد گزارش کرده‌اند، می‌توان درک کرد که چرا سرمایه‌گذاران هوشمند دریافته‌اند که اجرای خوب، مهمتر از چشم انداز خوب است. استراتژی ها یعنی طرق پایداری که سازمان ها به وسیله آنها ارزش آفرینی می کنند در حال تغییرند در حالی که ابزارهای سنجش استراتژی پا به پای آنها تغییر نکرده اند.
ارزش دفتری دارای یهای مشهود سازمان ها، روز به روز در مقایسه با دارایی های نامشهود سازمان ها در حال کاهش است امروزه فرصت های ارزش آفرینی در حال جابجایی از مدیریت دارایی های نامشهود به مدیریت استراتژی های دانش پایه ای است که هدف آنها بکارگیری دارایی های نامشهود است. دارایی‌هایی نظیر روابط مشتریان، خدمات و محصولات بدیع، کیفیت بالا، فرآیندهای عملیاتی پاسخگو، فناوری اطلاعات، بانک‌های اطلاعاتی، توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان.
اغلب سازمان‌های امروزی از طریق واحدها و تیم‌های کسب‌وکار غیرمتمرکز عملیات خود را انجام می‌دهند و این واحدها به مشتریان بسیار نزدیک‌ترند تا کارکنان شرکت‌های بزرگ. ازآنجاکه اتکا صرف به شاخص‌های مالی موجب می‌شود که ارزش‌آفرینی بلندمدت فدای عملکرد کوتاه‌مدت شود، رویکرد ارزیابی متوازن علاوه بر حفظ سنجه‌های عملکرد مالی شاخص‌های تابع به مطرح کردن سنجه‌هایی در مورد عوامل موجد عملکرد آینده شاخص‌های هادی می‌پردازد. همه اهداف و سنجه‌های ارزیابی متوازن – مالی و غیرمالی – می‌بایست از چشم‌انداز و استراتژی سازمان نشأت گیرد.
روش ارزیابی متوازن نظام نوینی از مدیریت را بر پا می‌دارد. نظامی که برای اداره کردن استراتژی طراحی‌شده است. این نظام دارای سه بعد است.
همسویی و تمرکز در جهت استراتژی در چارچوب روش ارزیابی متوازن شرکت‌های پیشگام نظیر شرکت نفت موبیل، شرکت بیمه CIGNA و بانک Chemical Retail Bank و … را قادر ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب‌وکار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود، متمرکز و همسو کنند. سازمان‌های استراتژی محور دارای ۵ اصل یکسان‌اند:
اصل.۱ استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید
اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی‌توانیم انتظار اجرای آن را داشته باشیم. نقشه استراتژی عبارت است از یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی. این چارچوب، اساس طراحی روش ارزیابی متوازن را که سنگ بنای یک نظام جدید مدیریت استراتژیک است، فراهم می‌سازد. روابط علت و معلولی منعکس در نقشه استراتژی نشان می‌دهد که چگونه دارایی‌های نامشهود به نتایج ملموس مالی تبدیل می‌شوند. سازمان‌ها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن، نقطه رجوع مشترک و قابل‌فهمی برای همه واحدها و کارکنان خود به وجود می‌آورند.
اصل.۲ سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید
برای اینکه عملکرد سازمانی فزون‌تر از حاصل جمع عملکرد بخش‌های مختلف آن باشد، استراتژی‌های منفرد باید به یکدیگر متصل و ادغام شوند. هر شرکت نوع اتصالی را که انتظار می‌رود ایجاد هم‌افزایی کند را تعریف می‌کند و از عملی شدن آن اطمینان پیدا می‌کند. مدیران سازمان‌های استراتژی محور ساختارهای گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویت‌های استراتژی جایگزین می‌کنند. غالباً نوعی سازمان مجازی و غیررسمی در درون سازمان جهت تأکید بر اجرای استراتژی تشکیل می‌شود.
اصل.۳ استراتژی را کار هرروز هر کس سازید
سازمان استراتژی محور نیازمند این است که کلیه کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را در جهت موفقیت آن استراتژی انجام دهند. برایان بیکر معتقد است به‌منظور اجرای استراتژی باید کارکنان را از آن مطلع سازیم. برای فهمیدن روش ارزیابی متوازن کارکنان می‌بایست مفاهیمی نظیر بخش‌بندی مشتریان، هزینه‌یابی متغیر و بازاریابی از طریق بانک‌های اطلاعاتی را بیاموزند. اغلب مدیران ارشد، یک سیستم پاداش عملکرد مبتنی بر کار گروهی را بر سیستم مبتنی بر کار فردی ترجیح داده‌اند. سیستم جبران خدمت مبتنی بر ارزیابی متوازن علاقه و انگیزه کارکنان را در همه ابعاد و عناصر استراتژی ارتقاء و تقاضای آنها را جهت کسب آگاهی و اطلاعات درزمینهٔ سنجه‌های مورد عمل درروش ارزیابی متوازن افزایش داده به‌این‌ترتیب استراتژی کار هرروز هر کس شده، چراکه هر کس آنها فهمیده و برای اجرای آن انگیزه خواهد داشت.
اصل. ۴ استراتژی را به یک فرآیند مستمر تبدیل کنید
سازمان‌های استراتژی محور که ارزیابی متوازن را به کار بسته‌اند فرآیندی به‌منظور مدیریت بر استراتژی ایجاد کرده‌اند. این فرآیند، مدیریت تاکتیک‌ها و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می‌زند تا فرآیندی یکپارچه و مستمر به وجود آورند. در جریان پیاده‌سازی استراتژی سه موضوع مهم پدیدار شده است:
- سازمان‌ها مرتبط کردن استراتژی به فرآیند بودجه‌بندی را آغاز کرده‌اند. شرکت‌ها دریافته‌اند که دو نوع بودجه موردنیاز است. یک بودجه استراتژیک و یک بودجه عملیاتی.
- ابداع یک جلسه مدیریت ساده به‌منظور بررسی استراتژی: برای حمایت از این فرآیند سیستم‌های بازخور و سیستم‌های گزارشگری باز ایجادشده‌اند که نتایج را در اختیار هرکسی در سازمان قرار می‌دهند.
- فرآیندی برای یادگیری و سازگار سازی استراتژی به وجود آمده است.
اصل.۵ تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت درآورید
اگر رهبران سازمان، رهبرانی غیرفعال باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژی پیاده نخواهد شد و فرصت برای عملکرد موفقیت‌آمیز به وجود نخواهد آمد. ارزیابی متوازنی موفق است که صرفاً به چشم یک پروژه ارزیابی به آن نگاه نشود بلکه یک پروژه تحول باشد. تجربه نشان داده است که مهم‌ترین تک شرط موفقیت تعلق و مشارکت تیم مدیریت ارشد است. استراتژی مستلزم کار گروهی برای تحول است.
