دنیای امروز کسب‌وکار، دنیایی سرشار از تغییر و تحولات شتابان است. تغییراتی که به‌واسطه پیچیدگی‌های موجود در محیط روی می‌دهند. ازاین‌رو، می‌توان گفت پیچیدگی‌های محیطی جزء لاینفک کسب‌وکارهای امروزی است و سازمان‌ها همواره با چالش تغییرات محیطی ناشی از تلاطم‌های بیرونی روبرو بوده‌اند. علت و میزان سطح پیچیدگی را می‌توان به موضوعاتی مانند توسعه و پیشرفت فناوری، افزایش سرعت انتقال اطلاعات، توانمندی تمامی ذینفعان سازمانی، عوامل تأثیرگذار اجتماعی، سیاسی و اقتصادی، رقابتی شدن محیط‌های کسب‌وکار و غیره نسبت داد. میزان پیچیدگی بر نوع روابط سازمانی اثری قابل‌توجه دارد.
یکی از روش‌های مطالعه بازار، ملاحظه جریانات متلاطم فرصت‌هاست. ممکن است فرصت‌ها در بازارهای باثبات و بالغ به آهستگی شکل‌گرفته باشند، اما در بازارهای بسیار پویا زودگذر بوده باشد، ممکن است شانس رهایی از ناکامی هرگز برای سازمان به وقوع نپیوندد. به همین دلیل، در این محیط‌های رقابتی بی‌رحم، تنها عدم قطعیت پررنگ می‌شود. عدم قطعیت محیطی یا چالاکی یک تسهیلگر مهم درزمینه انطباق‌پذیری به شمار می‌رود اما کافی نیست. سازمان‌ها باید چالاکی را به اقدامات رقابتی تبدیل کنند. به عبارتی، سرعت عمل داشته باشند.
از نشانه‌های پیچیدگی در محیط می‌توان به عدم قطعیت، ابهام، رقابت روزافزون و آشوبناکی اشاره کرد. امروزه با توجه به شرایط پیچیده محیط و توسعه و پیشرفت تکنولوژی در سازمان‌ها، وجود مدیران و رهبرانی بامهارت تفکر استراتژیک برای پاسخگویی به اقتضائات محیط خارج و داخل سازمان و انتخاب استراتژی مناسب امری ضروری است.
سازمان‌هایی که سریع‌تر تصمیم می‌گیرند از میزان فروش، سود و موقعیت رقابتی بهتری بهره‌مند می‌باشند و این موضوع در شرکت‌های دانش‌بنیان بیشتر حائز اهمیت است. اتخاذ تصمیمات مناسب و صحیح در کوتاه‌ترین زمان ممکن رمز بقا و موفقیت سازمان‌ها در دنیای کسب‌وکار کنونی است. پژوهش‌های پیشین رابطه میان سرعت تصمیم‌گیری استراتژیک با عملکرد سازمان و تأثیر آن در محیط‌های متلاطم را بر بهبود بهره‌وری با اثبات رسانیده‌اند.
با کمک مدیریت استراتژیک کلاسیک نمی‌توان در محیط‌های پیچیده اقدام به تدوین استراتژی کرد. فرآیند استراتژی سازی در محیط‌های پیچیده متمایز است و به‌جای فرآیند گام‌به‌گام تدوین، اجرا و کنترل؛ فرآیندی دائمی است که با توجه به بازخورد عوامل پیرامون و درنتیجه تعامل با آن‌ها به یادگیری و عمل می‌پردازد. در چنین محیط‌هایی استراتژی‌ها پدیدار شونده هستند. با توجه به محدودیت‌های برنامه‌ریزی در محیط‌های بسیار پویا، مدیران در اتخاذ تصمیمات با مشکلاتی مواجه هستند. در این شرایط، مدیریت استراتژیک در زمان اتخاذ تصمیمات بداهه در قالب قواعد ساده ظهور می‌یابد و از انحراف سازمان از مسیر خود جلوگیری می‌کند. از دیدگاه تئوری پیچیدگی، استراتژی هنر حفظ سازمان در شرایط آشوب و تلاطم است، شرایطی که آزادی و اداره مسیر به کمک هم خروجی‌های خلاقی ایجاد می‌کنند.
برلینر (۱۹۹۴) بداهه سازی را این‌گونه تعریف می‌کند: «بداهه سازی بازنویسی مواردی است که از قبل شکل‌گرفته‌اند و در رابطه با ایده‌های پیش‌بینی‌نشده‌ای که تحت شرایط خاص عملیاتی درک شده‌اند و سپس شکل‌گرفته یا تغییر شکل داده‌اند با افزودن ویژگی‌های منحصر طراحی می‌شوند». دریکی از تعاریفی که برلینر بر اساس مضمون فرعی بداهه سازی بر آن تأکید کرده، آمده است: «رفتار منعطف استراتژی‌های از قبل برنامه‌ریزی‌شده».
ایزنهارت (۱۹۹۵) زمانی که به‌منظور دستیابی به توسعه سریع محصول با تأمل از این رویکرد استفاده می‌کنند را «استراتژی فشرده‌سازی» می‌نامند.
هچ (۱۹۹۷) بداهه‌سازمانی را عمل هدایت شهودی بر چیزی به شیوه خود به خودی (خودانگیخته) اما به لحاظ تاریخی محتوایی تعریف کرده است.
در دهه گذشته، بداهه سازی توانمندی استراتژیکی شناخته شد که از الزامات سازمان‌های قرن بیست و یکم جهت تغییر، انطباق‌پذیری، پاسخ‌دهی به محیط، موانع سست و سلسله‌مراتب کمینه حمایت می‌کرد.
بداهه سازی را استراتژی سازمان‌دهی بر مبنای «شکل‌گیری آن زمانی که شما مشغول اجرای آن هستید» تعریف می‌کنند.
بداهه سازی واقعی به دو مشخصه کلیدی بستگی دارد: (۱) ارتباطات کارکنان در شرایط بلادرنگ بسیار زیاد است، بااین‌حال (۲) کارها در یک ساختار محدود و با اصول ویژه انجام می‌شود.
ساختار محدود چارچوبی جامع را ایجاد می‌کند که از آزادی زیادی برخوردار است. ارتباطات به کارکنان اجازه می‌دهد با این چارچوب هماهنگ شده و متقابلاً در آن تعدیل یابند. ازاین‌رو، افراد می‌توانند به صورت تطبیقی امور را حتی زمانی که زمینه در حال تغییر است به انجام رسانند.
علاوه بر مطالبی که عنوان شد، ایزنهارت (۱۹۹۸) بداهه سازی را در مدل «رقابت در لبه» استراتژی موردتوجه قراردادند. آن‌ها معتقدند که در هر شرکت و صنعتی که تغییر برای چالش استراتژیک در آن‌ها حیاتی است، بداهه سازی چیزی است که مدیران را قادر به تعدیل تغییرات به‌صورت مستمر و خلاق می‌سازد.
ازنظر بارت (۱۹۹۸) بداهه سازی یعنی ایجاد و خلق پاسخ‌های جدید بدون برنامه‌ریزی قبلی و بدون اطمینان از پیامدهای آن؛ یعنی کشف آینده‌ای که عمل ما آن را خلق می‌کند. مونتوری (۲۰۰۳) بداهه سازی را تفکر خلق بهترین چیزها تعریف می‌کند که منتظر بازگشت به روشی است که امور باید انجام شوند. بداهه سازی یک استثنا است، زمانی که امور طبق روشی که باید انجام شوند تحقق نمی‌یابند می‌توان بازگشت.
ویک (۲۰۰۱) بداهه سازی را یک «استراتژی بهنگام» می‌داند. همچنین او افسانه برنامه‌های استراتژیک و استراتژی‌های پیشنهادی را اقدامی در راستای بداهه سازی قلمداد کرده و بر این باور است که ضرورت جدید در مطالعات سازمانی به‌منظور درک بداهه سازی و یادگیری، نشانه‌ی نگرانی‌های اجتماعی فزاینده درباره نحوه مواجهه با ناپیوستگی‌ها، تعهدات چندگانه، گسستگی‌ها و اهداف ناپایدار است که بدون آگاهی آن‌ها را حل می‌کند. همچنین او بداهه سازی را فرایند خلاقانه و الساعه تلاش برای دستیابی به هدف به شیوه‌ای جدید می‌داند. وجه افتراق بداهه سازی با نوآوری و خلاقیت نیز در همین ویژگی الساعه بودن بداهه سازی است و این‌که نوآوری‌ها در ارتباط با خروجی‌ها هستند؛ درحالی‌که بداهه سازی معطوف به فرایندهاست.
بداهه سازی، انحراف از فن یا دانش موجود است که در شرایط بروز مشکل در سازمان روی می‌دهد. ممکن است شرکت ها به منظور اصلاح و تعدیل مدیریت بد، اشتباه‌های کارکنان یا تغییرات سریع محیطی به بداهه سازی روی‌آورند. یا ممکن است مدیریت به منظور ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتر و تصمیم‌گیری‌های خودانگیخته‌تر از بداهه سازی استفاده کند.
مورمن و ماینر (۱۹۹۸) معتقدند که بداهه زمانی شکل می گیرد که تدوین و اجرای یک عمل در یک زمان همپوشانی دارند. عوامل کلیدی، ماهیت خود به خودی بداهه سازی و به‌کارگیری منابع موجود (اصطلاح بریکلاژ) را شامل می‌شود.
بداهه سازی، برنامه‌ریزی نشده، بدون قصد قبلی، خود به خودی و فی-البداهه است و یک عامل زمانی را به هم پیوند می‌دهد که در آن افراد به موقعیت بر حسب محرک لحظه‌ای و بدون پیش‌بینی مشکل احتمالی پاسخ می‌دهند. سونها و همکارانش (۱۹۹۹) بداهه‌سازمانی را مفهومی از عمل می‌دانند که توسط سازمان و افرادش با به‌کارگیری مواد موجود، منابع اجتماعی، شناختی و اثربخش آشکار می‌گردد. آن‌ها معتقدند که بداهه سازی در جریان کار اتفاق می‌افتد و فرد نمی‌تواند پاسخگویی به چالش را به تأخیر انداخته و برای حل چالش به تفکر و برنامه‌ریزی بپردازد. در چنین شرایطی نمی‌توان در مورد درستی تصمیم از پیش قضاوت کرد و نتیجه تصمیمات پیش از عمل قابل ارزیابی نیست.
