قابلیت‌های سیستم‌های اطلاعات در طول زمان توسعه چشمگیری داشته‌اند و می‌توان آنها را برای بهبود اجرای استراتژی اهرم‌سازی کرد. اصطلاح سیستم پشتیبان تصمیم در اواخر دهه ۱۹۶۰ ایجاد شد. هدف آنها کمک به تصمیم‌گیران در راس مدیریت برای کسب دسترسی به اطلاعات مرتبط با استفاده از سیستم‌های رایانه‌ای بود. این تمرکز سیستم‌های پشتیبان تصمیم به‌طور مشخص برای مدیریت ارشد در اصطلاح سیستم اطلاعات مدیر اجرایی نیز منعکس شده است، که به‌طور گسترده‌ای در دهه ۱۹۸۰ استفاده می‌شد. در دهه ۱۹۹۰ اصطلاحات جدیدی مانند انبارش داده‌ها و هوش کسب و کار با گستره بیشتری مورداستفاده قرار گرفتند.
البته در سال ۱۹۵۸ بود که اصطلاح هوش کسب و کار برای نخستین بار توسط هانس پیتر لون (۱۹۵۸) در مقاله او سیستم هوش کسب و کار در ژورنال آی‌بی‌ام استفاده شد. او سیستم خودکار منعطفی را تجسم می‌کرد که نیازهای اطلاعاتی را شناسایی و اطلاعات را درون سازمان توزیع کند. استفاده او از واژه هوش در مقاله‌اش این بود «توانایی درک روابط متقابل حقایق ارائه‌شده به شیوه‌ای که اعمال را به‌سوی هدف مطلوب هدایت کند.» آشکار است که فناوری‌ها و سازوکارهای در دسترس در آن زمان بسیار دور از جایی بودند که امروز قرار دارند، اما ایده و مفهوم پایدار ماند. علی‌رغم اینکه لون نخستین بار این اصطلاح را به کار برد اما چندان برای آن شناخته نمی‌شود . ابداع مفهوم ۵۰ سال پیش روی داد اما نوآوری واقعی اکنون است که روی می‌دهد.
عوامل متعددی اتخاذ و پیاده‌سازی هوش کسب و کار را در سازمان‌ها به پیش می‌رانند. مطالعات نبض بازار نس تکتالجیز در مورد هوش کسب و کار ، که در ۲۰۰۹ انجام شد، عوامل اصلی پیشران ابتکارات هوش کسب و کار را این‌گونه شناسایی کرد:
- شفافیت بهتر در داده‌های شرکت برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری کسب‌وکار (۵۴ درصد).
- تمایل برای بینش عمیق‌تر از کسب‌وکار به‌منظور حفظ همگامی با تغییر سریع (۴۳ درصد).
- قابلیت‌های تحلیل در زمان واقعی (بی‌درنگ) (۴۳ درصد).
- تقاضای فزاینده از سوی ذی‌نفعان برای کارایی عملیاتی و مدیریت عملکرد (۴۲ درصد).
- یکپارچه‌سازی داده‌ها (۳۷ درصد).
- شناسایی زودهنگام مسئله (۲۹ درصد).
- استانداردهای بالاتر حاکمیت شرکتی (۲۸ درصد).
- افزایش درآمد (۲۷ درصد).
- کاهش هزینه‌های مدیریت داده‌ها.
مزایای مورد انتظار، یا پیش‌ازاین محقق‌شده، از طریق استقرار و بهره‌گیری از راه‌حل (نرم‌افزار) هوش کسب و کار به ترتیب اهمیت اینها هستند:
- بهبود کارایی عملیاتی (۸۴ درصد).
- اشاعه سریع‌تر اطلاعات در سرتاسر سازمان (۸۳ درصد).
- تصمیم‌گیری سریع‌تر و مبتنی بر حقایق و مستندات (۸۱ درصد).
- امکان مدیریت عملکرد سطح شرکت (۷۸ درصد).
- چابکی فزاینده کسب‌وکار (۷۸ درصد).
- شناسایی زودهنگام مسائل (۷۲ درصد).
- همسویی سازمان حول مجموعه سازگاری از KPIs (72 درصد).
- رعایت [تبعیت از مقررات] بهتر (۶۸ درصد).
- شناسایی فرصت‌های جدید رشد درآمد (۶۷ درصد).
- بهبود شناسایی فرصت‌های جدید کسب‌وکار (۶۳ درصد).
فهرست فوق نشان می‌دهد که هوش کسب و کار بعید است صرفا راه‌حل فناوری دیگری برای متعصب‌های IT باشد. برعکس راه‌حلی نوآورانه برای کمک به مدیریت موضوعات کلیدی مدیریتی است.
سیستم‌های اولیه پشتیبان تصمیم، که صرفا با نگاهی به مدیران اجرایی توسعه یافته بودند، اکنون به تاریخ پیوسته و با مفهوم هوش کسب‌وکار جایگزین شده‌اند که منعکس‌کننده نیازهای اطلاعات در همه سطوح سازمان هستند. زمان تلف‌شده در جستجو برای اطلاعات یا فقدان دسترسی به اطلاعات مرتبط موجب اتلاف غیرضروری وقت نه‌تنها برای مدیران اجرایی بلکه در همه سطوح سازمان است. بر مبنای امنیت بهبودیافته داده‌ها و با وجود راه‌حل‌های نرم‌افزاری قابل دسترس تصمیم‌گیران اکنون مزیت سیستم‌های پشتیبان تصمیم چندین برابر می‌شود.
تمرکز سیستم‌های پشتیبان تصمیم بر مدیریت ارشد احتمالا از سوی پیتر دراکر (۲۰۰۱) زیر سوال رفته باشد چون تعریف او از مدیر اجرایی مبتنی بر مفهوم دانشگر بود. دراکر این سوال را مطرح کرد «مدیر اجرایی کیست؟» و این پاسخ را ارائه داد «هر دانشگری در سازمان مدرن، درصورتی‌که، بنا به جایگاه یا دانش خود، مسئول مشارکتی باشد که از جنبه مادی و عینی ظرفیت سازمان برای اجرا و برای کسب نتایج را تحت تاثیر قرار دهد «مدیر اجرایی» است ». او بر مرتبط بودن مشارکت‌های همه اعضای سازمان در اجرای اثربخش استراتژی تاکید می‌کرد و در معنای فوق افراد را حتی اگر کسی غیر از خود را مدیریت نمی‌کردند مدیر اجرایی تلقی می‌کرد. همان‌گونه که دراکر در عبارت خود آورده است: «اکنون می‌دانیم که زیردست‌ترین فرد نیز ممکن است همان کاری را انجام دهد که رئیس شرکت یا مدیر یک موسسه دولتی ممکن است انجام دهد، یعنی، برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، یکپارچه‌سازی، ایجاد انگیزش، و سنجش. جهت‌نمای او ممکن است کاملا محدود باشد، اما درون سپهر خود، او مدیر اجرایی است.»
برای تشریح برهان خود، دراکر مصاحبه‌ای را از سروان جوان پیاده‌نظام در جنگل‌های ویتنام نقل کرد که از او پرسیده شده بود چگونه می‌تواند فرماندهی خود را در چنان وضعیت سردرگم‌کننده‌ای بر گروهان حفظ کند. پاسخ سروان آن بود: «در این دوروبر، من تنها کسی هستم که مسئول است. اگر این مردان ندانند هنگامی‌که در دل جنگل به دشمن برمی‌خورند چه کار باید بکنند، من خیلی از آنها دور هستم که به آنها بگویم. کار من این است که مطمئن شوم آنها می‌دانند چه کار باید بکنند. کاری که آنها می‌کنند بستگی به وضعیتی دارد که فقط خودشان می‌توانند درباره آن قضاوت کنند. مسئولیت همیشه با من است، اما تصمیم با هر کسی است که در آن نقطه قرار گرفته است ».
معنای این برای کسب‌وکارهایی که در حال تجربه کردن دوران پرتلاطم هستند و برای مدیران آنها چیست؟ سروان می‌فهمید که هدایت و نفوذ مستقیمش با توجه به پیچیدگی‌ها، فقدان دانش تفصیلی از جنبه‌های وضعیت و همچنین وقت محدودش که مانع توانایی او برای درگیر شدن در همه تصمیمات است محدود خواهد بود. مدیران محدودیت‌های بسیار مشابهی دارند. علی‌رغم این حقیقت که آنها مسئول هستند به دانشگران برای اتخاذ تصمیمات مستقل وابسته‌اند. گرچه هر یک از این تصمیمات مستقل ممکن است از همان شدت تصمیمات در سطوح بالاتر برخوردار نباشند، اما ارتباط تجمیعی آنها ممکن است دست‌کم به همان اندازه تصمیمات بالا باشد چون تعداد تصمیمات پایین‌تر از مدیریت ارشد بیشتر و مکررتر روی می‌دهند.
مرتبط بودن فزاینده دانش نیز از سوی دراکر به‌عنوان دلیلی برای بازنگری شیوه‌های عمل مدیریت توصیف شده است. او این‌گونه می‌گوید که در زمان دور افراد در سمت‌های بالاتر می‌دانستند زیردستانشان چه کار می‌کنند چون خودشان در شغل زیردستان بوده‌اند. این تجربه مدیران اقتدار و مقبولیت ایجاد می‌کرد زیرا چالش‌های گذشته شبیه چالش‌های کنونی بودند. اینک، حال به‌طور فزاینده‌ای متفاوت از گذشته است و آینده نیز حتی متفاوت‌تر از دوره‌های به‌سرعت در حال تغییر کنونی خواهد بود. بنابراین تجربه گذشته مدیران نه‌تنها ممکن است بی‌ربط بلکه درصورتی‌که شرایط تغییر معناداری کرده باشند حتی گمراه‌کننده باشد. در این نوع محیط دانش به‌روز مرتبط‌تر هم می‌شود و مدیران باید شایستگی‌های دانشگران را اهرم‌سازی کنند.
پیامد آن نیز این است که پشتیبانی از تصمیم در همه سطوح سازمان برای بهبود عملکرد موردنیاز است. تصمیم‌گیری مستقل یا وابسته به هم برای همسوسازی عمودی یا افقی تلاش‌های سازمان، ممکن است به‌طور چشمگیری با هوش کسب‌وکار و از طریق به‌کارگیری مدیریت بر مبنای هدف تقویت شود.
